公司弱点
以两家财务状况非常相似的看似相同的公司为例，但其中一家公司的价值远高于另一家公司。一家公司将“按原样”以 1000 万美元的价格出售，或者可以进行一些更改，同一家公司可以以 1500 万美元的价格出售。以下是为了评估公司的脆弱性而需要考虑的潜在公司弱点的部分列表。
客户集中度：首先，必须分析情况。美国政府可能被视为一个客户，但来自十个不同的采购代理。或者，通用汽车可能有一个采购代理，但被定向到十个不同的工厂。一家销售额为 2000 万美元的办公产品制造商，其 75% 的业务都来自一个客户……Staples。他们有三个选择： 1. 交叉手指，保持原样； 2. 收购另一家拥有不同客户群的公司；或 3. 出售给另一家公司。他们选择了第三个选项，并把他们的筹码从桌子上拿了下来。收购方是一家价值 1.25 亿美元的竞争对手，无法出售给 Staples，因此在吸收了这家较小的公司后，Staples 的客户集中度仅为 10% 左右（1.25 亿美元 + 2000 万美元 = 1.45 亿美元，其中 1500 万美元卖给了 Staples 或10+%）。
单一产品：也许最著名的单一产品收购例子是当通用汽车超越福特的单一产品 Model A 时，阿尔弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 提出了针对不同财务门槛的人的不同模型的绝妙概念。亨利福特顽固地坚持一种产品（A 型）几乎让公司失去了存在的价值。
区域销售/有限营销：专注于狭隘的公司除了在自己的领域内发展之外，其发展能力有限。一家在国内和国际销售的小部件公司比仅限于其所在地区的公司具有更大的发展前景。
老龄化劳动力/腐朽的文化：某些行业的技术工人，例如工具和模具店，并没有被年轻一代取代。这表明下一代不会为公司提供某些行业的熟练劳动力。
衰落的行业：一些公司足够灵活，可以彻底改变他们的行业，例如沃伦巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司和 Fashion Neckwear Company，它们从领带完全转变为 Polo 衫。
定价约束/成本上升：销售商品的公司通常缺乏定价弹性，无法将增加的成本转嫁给客户。钢铁行业一度陷入困境，但通过大规模的行业整合和来自中国的旺盛需求，情况发生了变化。
CEO依赖/无继任计划：创始人/企业家/所有者已经成功建立了许多中间市场公司，一些批评家称这些人为“单人乐队”是有充分理由的。这些超人类型往往在公司的大部分方面占据主导地位，但这不是建立长期可持续业务的方法。此外，这些 CEO 通常没有制定继任计划。
价值最大化
如果一家公司的所有者（其中许多可能是局外人）想要增加他们的投资价值，他们应该通过董事会来克服公司的弱点。另一方面，CEO 可能既没有能力也没有动力这样做。另一种选择是实施 CEO 继任计划，最好与现任 CEO 合作。肯尼斯·弗里曼 (Kenneth Freeman) 的论文“首席执行官的真正遗产”(哈佛商业评论, 2004 年 11 月）是 CEO 的真正遗产是实施继任计划。
弗里曼建议：
“你作为 CEO 的真正遗产是你离开角落办公室后公司发生的事情。
“尽早开始，首先在公司内部寻找杰出的人才，看看候选人在业务的各个方面都获得经验，帮助他们发展在最高职位上所需的技能......
“在经济繁荣时期，大多数董事会根本不想谈论 CEO 继任问题……在董事会准备解雇 CEO 的不利时期，谈论顺利传递接力棒的计划为时已晚......继任计划是其中之一确保公司长期健康发展的最佳方式。”
买卖双方都应该评估公司的弱点。虽然有些弱点很难克服，尤其是在短期内，但一个很容易克服的潜在弱点是实施继任计划……尤其是在公司的好时光，在事情变糟之前，为时已晚。
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